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赵磊:修炼内功,先从目标管理开始吧

作者:团队引导师赵磊的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1399 发布时间:2020-04-10 17:09:28

导读

特殊时期,对经济发展是坏事,却也为组织争取到了难得的思考时间。许多组织正在利用这段难得的时间,修身养息修炼内功。越来越多的决策者注意到,帮助团队梳理目标、构建目标体系、掌握目标管理的方法,是近段时间很重要的一件事。

几乎所有的管理者都知道目标管理的重要性,但却很难做到在工作中始终围绕目标进行管理。在我观察来看,一方面是受组织文化与决策者风格的影响,比如有些公司并不强调目标,也不推崇目标必达;另一方面,各级管理者对目标管理还存在着一些误区,需要从理念和方法层面获得提升。

本文主要从目标管理中“目标设定”部分做一些分享。

1“目标设定”要承接战略,而不单纯是“指标分解”

我引导过很多战略解码工作坊,参与者们一听到目标设定,马上想到的就是把业绩指标进行拆分,好像只要把数儿分完了,目标设定就完成了。这个过程中,人们更关注在数值上如何和与上司沟通,却鲜有考虑组织在数字背后要追求的那些东西。比如:组织目标是什么?我所承担的指标与组织目标间的关系如何?我上下游部门的指标与我的目标关联度如何?………

管理者需要了解,目标设定要与战略相关。这不仅仅体现在指标达成上,更要体现在对关键战略目标的支撑和贡献上。绩效指标增加100万元亦或1000万元,固然非常重要,但影响组织目标达成的关键,不仅仅是业绩指标这一项。管理者要思考,如果业绩指标都达成了,是否就意味着组织的目标实现了?做为一个独立部门的负责人,也要思考:业绩指标是目标的全部吗?还有哪些内容应该做为目标存在?

这一系列问题的答案,实际上都有赖于管理者对战略目标的理解。因此,认真解读战略目标,分析部门目标对战略目标的支撑要点,避免简单的“指标分解”就显得非常重要。

 

2职能部门目标也要以客户为导向

现代管理体制的特点之一,就是专业划分模块化。人力资源部、行政部、法务部、市场部、物流部.....这些部门的划分,都是按照职能、事务进行划分的。目前来看,这种方式有它的优势,但也有弊病。

成立职能部门的初衷,是为了更好的提升组织效率,因应市场需求的变化。对于组织来讲,职能部门的目标,好像很难体现出外部客户需求满足的关联关系。因此,我们很多职能部门的目标,都是基于岗位职责、岗位能力提出来的,而并非反映对业务的支持程度。

我们需要思考的是:职能部门的客户是谁?谁对职能部门产生的成果有需求?或者说职能部门工作的成果的价值,在业务价值链的哪个环节可以获得体现?

这就要求职能部门也要建立以客户为导向的工作理念。这里的客户不仅仅是指外部客户,也包括内部客户。职能部门需要深刻思考,工作成果对于哪些客户有直接的价值,以及这些客户的需求如何得以满足。比如,负责品牌建设的部门,提出这样的目标是否是可行?

示例:提升公司官微和网页的信息更新频次 

针对这个目标,围绕以客户为导向的思路,我们可能要提几个问题:

· 信息发布频度增加的次数与对业务起到支持的必然联系是什么?

· 信息发布频度的增加,能反映出受众的哪些需求?

· 与信息发布频度相比,受众更关心什么?

· 做为品牌建设的部门,我们的内部客户是谁?外部客户是谁?如何排序?

· 真正决定信息发布价值的是什么?有哪些衡量标准?

·



细心的伙伴会发现,回答完上述问题之后,大概率会引发对原有目标设定的反思。这对于目标设定来讲是一个必然过程。围绕承接战略、支持业务的思考模式下,职能部门必须学会更多的从客户、市场等外部环境出发考虑问题,逐步减弱注重岗位职责、工作表现等内部因素的比重。因为这些内部因素做的再好,可能也无法给组织带来更大的价值。

 

3目标可以定性,但结果必须可衡量

很多管理者觉得由于中后台的工作性质,他们的目标不好与业绩指标直接相关,不太好设定。于是会用定性的方式,对目标进行描述。

示例:完善监控流程和监控系统的建设,提升监控事件的管理水平。

这是一个典型的定性描述,或者说是一个愿景性的目标。管理者要思考的是,如何衡量与界定目标的达成。

所以,对于定性目标,我们要看支撑目标达成的关键结果有哪些?

· 哪些系统的补充,是对完善监控流程和系统建设有至关重要作用的?什么时间需要完成才能支持目标达成?

· 除了系统建设之外,影响监控事件管理水平还有哪些关键因素?最需要突破的是什么?

· 达成目标的途径有哪些?有哪些计划是必须被执行的?

· …… 


完成梳理之后,关于目标的描述可能会是这样:

 目标:完善监控流程和监控系统的建设,提升监控事件的管理水平。

 关键结果:

1. 本季度完成VLOGRT系统的补丁,并将系统更新到V11.03版本;

2. 2020年10月31日前,完成监控人员的三轮轮训,训后综合差错率从15%降低到5%;

3. 2020年8月底前,重新起草并修订有关监控流程的方案,完成试点运营,运营结果通过公司决策层审核;



对于团队来讲,梳理目标的最大收获,不仅在于厘清目标本身,也会对支撑目标达成的关键成果、关键步骤、困难挑战达成共识。这为未来行动打下了基础。

 

4破解组织协同的根子,在目标理解的一致性

 

我们总是听到大家说组织协同太难了、跨部门沟通太难了。从我研究的成果来看,很多组织协同不畅的根子,首先在于各个部门对于目标理解的一致性差。再加之,传统的绩效考核模式,使人们关注于各自目标远胜于整体目标,因而使得跨部门沟通会从自身利益出发更多,必然造成跨部门沟通的不顺畅。

所以,为了从根子上解决协同不畅,作为管理者,必须要理解:

1. 每位管理者都有责任与组织目标保持一致,

2. 管理者在组织中的价值就是“贡献”;

3. 每一位管理者在思考各自目标的同时,也要认真思考以下问题的答案:

Ø 我和我的部门,能够为战略目标落地做出的突出贡献是什么?

Ø 我的客户是谁?他们的需求是什么?我可以做什么满足他们的需求?

Ø 我和我所在的部门,在帮助其它部门实现目标的过程中,可以做出哪些具体贡献?

Ø 我期待其它部门为自己的目标达成,提供哪些具体的支持和贡献?

 

最近很火的OKR,就是以关键结果做为思维导向,力图让大家理解:所有人要共同完成一个目标,同时还要清晰地观察到其它伙伴的关键结果与自己的工作,可能存在的实际关系。在达成共同目标的过程中,推动组织协同的顺畅生发。

只有人们真正理解,团队在为同一目标做出努力,在这个过程中你中有我、我中有你的时候,人们才愿意投入更多。因为在看到自己做出贡献的同时,也可以观察到其它伙伴为自己做出的贡献。这在最大限度上避免了,在组织协同过程中依赖人情进行协同的窘境。

在这个过程中,组织要推崇的其实只有一件事,时刻引导员工关注关键结果间的关联,为利益相关者创造最根本、也是最直接的合作可能。

2020年一半的时间即将过去。期待在渡过艰苦岁月的同时,各位管理者能认真思考目标管理的价值,为未来更快的踏上征途,做好充足的准备。(全文完)